如何提高供应链实物流、信息流速度？这里有4点建议

在我之前一篇文章《如何设计企业的供应链战略？记住这三个V，成功实施有保证！》里，提到了供应链战略成功的关键就在于增加供应链的可视化和速度，并同时降低变化性。今天我们重点来谈论一下如何增加供应链速度的话题。

提高速度的方式与权衡

正如我在《记住这三个V》这篇文章中提到过的，想要提高实物流的速度，可以使用更快速的运输方式，比如空运货物或是当天送达的快递服务，但是这些快捷运输肯定会带来成本的增加。

一票订单发给客户了，发货人需要看看运费账单，是否最后还能赚到钱。如果刨去了运费成本后亏钱了，说明一味追求速度的模式是不可持久的。

第二种是使用信息系统软件来增速信息流，企业以前没有上系统的，通过实施了ERP项目，一下子鸟枪换炮，把信息水平从石器时代提升到了数字化时代。

信息软件功能强大，上系统的费用也不便宜，一套ERP软件加上实施费用至少是7位数，另外每年还有一笔维护费用。这正是印证了去年某汽车品牌的著名广告语“贵才能好，好才能贵”。

企业如果想要“多快好省”地提高供应链速度，不妨可以从流程简化的角度来入手，也就是通过优化流程，去除掉流程中的不合理、不增值的部分，在不显著增加成本的前提下，来加快实物流和信息流的速度。

仓库改善项目的启示

我以前曾经参与过一个仓库流程改善的项目。在最初阶段我们需要了解仓库运营的所有流程全貌，包括了原料收货、理货上架、存储、拣货、成品出库等流程。

当我们向仓库负责人了解情况的时候，发现现有的流程有点复杂，比如原料收货的流程就有不少需要来回确认的过程，如果遇到一些来料品质和数量方面的问题，就会影响到仓库的作业效率。

如同很多仓库运营流程一样，仓库从采购员这里收到供应商到货信息，仓库主管会把到货通知书（第一份表单）打印出来，交给收货工人。

仓库在收到货物后，首先是核对到货数量是否与单据上的一致。如果发现异常，工人会汇报给主管，并再汇报给采购员决定是否要继续收货。

通过了数量核对，接下来就是来料质量检验环节，质量人员会进行抽检，并填写检验清单（第二份表单）。

如果这票来料发现有品质问题，质检员会通知仓库主管，然后继续通知相关采购员。当原料顺利通过了数量清点和质量抽检两道关口后，就会进入仓库区域准备上货架。

此时仓库的文员就会核对刚入库货物在WMS系统中是否已经有了存储位置，如果没有的话就在WMS系统中分配一个新的位置。

紧接着，文员打印出一份存储位置清单（第三份表单），上面标有着储位信息，交给收货工人去检查位置上是否有足够的的空间，可以存放准备入库的货物。

如果储位不够的话，货物只能临时堆放在空地上，等待以后腾出空间后再上货架。如果储位可以存放货物，收货工人在存储清单上记录下原料品名、数量等信息，然后交给文员用于在ERP系统里做入库过账。

由于ERP系统与WMS之间数据没有打通，不能自动做数据同步传输，因此在ERP里处理完毕后，需要把数据导出来，保存在Excel文件中，然后复制粘贴在指定的模板文件里（第四份表单），然后再上传到WMS，完成库存数据和储位信息的更新。

当我们把入库收货的这套流程图画完以后，都一致认为流程比较复杂，连仓库主管都觉得有改善的空间，可能是负责仓库操作的当事人已经习以为常了，所以没有感觉到问题所在。

仓库的一些流程是可以优化的，比如储位空间是否可以在入库之前就提前确认好？又比如数据在ERP和WMS之间是否可以更好地同步？

再者，完成一次入库流程需要使用四份不同的表单，有些还需要手动填写信息，然后才能上传到系统里，其间都存在着数据输入错误的可能。

通过回顾这些流程和次级流程，我们可以发现不少亟待改善的点，有些是需要进行信息系统方面的优化，还有些只需要调整优化工作流程即可。

简化流程的4点建议

我们暂不讨论如何使用信息系统来简化流程的方法，而是仅从流程简化的角度来探讨提升效率的方法，以下我提供4点建议供大家参考。

1）识别出每个流程步骤和涉及到的相关人员

我们先要搞清楚流程会涉及到哪些职能，包括采购、质量检验、收货等等。每个流程中的具体步骤是什么？当我们把现有的流程捋了一遍后，自然就会发现一些不合理的地方，这些就可能会是影响效率的问题点。

大家在日常工作中也会觉得这里或那里可以改进，但是碍于惯性思维的影响，也就没有采取行动，这个时候就需要有一股外力来点拨一下。

2）识别出瓶颈工位和可能存在问题的流程节点
就如同上文中的仓库案例，来料收货需要确认是否有足够的储位来存放货物，还需要派工人去仓库现场确认查看，如果空间不足还要另外分配货架。
这些来来回回的确认工作是挺耗费时间的，容易造成收货效率低下，造成工作的瓶颈。在数据处理方面，多达四种的表单在不同系统之间进行数据传输，不仅效率低下还容易出错，这些都是潜在的问题点。

3）识别并去除或是简化不必要的流程

流程是具体展开工作的指导书，通过培训后，任何人都可以按照同样的流程操作，保证输出结果的一致性。
有些流程在设立的时候是合理的，但是环境会发生变化，时过境迁后，一些流程就失去了继续存在的意义，这时候我们就要去除或是简化不能给客户带来增值的部分。

哪些活动是不增值的？有的时候客户会主动提醒，但是大多数情况下并不会，需要我们自己思考。

如何识别不增值的活动？这需要我们要多问问自己，客户会为了这个事儿买单吗？比如，为了提高产品质量合格率的检验，工厂增加了百分百检验的环节。虽然我们是出于对产品质量管控的目的，但客户是否一定会为此买单？或许在客户看来，稍许的瑕疵无关紧要，但是检验工位会增加额外的人工成本，而他们又不想承担这块费用。

再比如为了加固产品包装，我们使用了超出客户要求范围之外的额外包装措施，如果客户不需要这些额外的包装，你即使做了也不讨好，所以做之前一定要和客户确认清楚。

4）识别流程的相互关系，改变流程会对别人工作有什么影响

我们要了解谁是具体步骤的负责人，流程如何影响供应链绩效和输出。流程都是有相关性的，一个流程的终点，就是另一个流程的起点，它们之间是有关联的。

当我们变更了一个流程以后，是否会对其他有相关性的流程造成影响？如果擅自改动流程后，是否会让其他流程执行不下去？

流程中当事人的作用也很大。我们在开会讨论流程修改的时候，如果有当事人没有到场的情况下就盲目做下决定。他们是被宣布更改了流程，在这种情况下，你能指望着对方积极配合你的新流程工作吗？

简化流程处理得好的话可以让整个供应链受益，可以为企业增加现金流、信息流、实物流和服务的速度。在具体执行的时候我们也要关注以上这4点，才能更合理、有效地优化流程。